人入-狗叫-出门-抓小偷，西瓜奶奶辛辛苦苦整理的经验，童儿用石头诱发狗叫，使西瓜奶奶怀疑自己的经验，经验作废后，西瓜奶奶防范能力就彻底失去了。童儿的失败更直接，他连西瓜地和冬瓜地的界限都没有整理，根本就没有经验。 四面定位、八方定量后，就可以启动策划加工的过程了，象加工产品那样加工决策方案。加工工序的第一步就是整理。整理失败了，其他一切工序都没有用途了。所以，整理非常重要。 整理的依据很多，首先是经验。军人不怕战败，就怕战争取胜的经验作废；商人们不怕生意亏损，就怕积累的赚钱经验作废。什么时候经验容易作废呢？一是怀疑自己的时候，二是时代变迁、规律发生变化的时候，三是对手发生重大变化的时候。 诸葛亮给刘备的应聘报告（指《隆中对》——编者）第一句话就是“自董卓造逆以来……”，相当于领导干部做报告经常讲的“自改革开放以来……”，为什么首先诸葛亮强调时代变化？因为规律往往因时代变化而变化，使规律发生重大变化的时代叫做划时代。董卓之前和董卓之后时代规律大不一样了，在董卓之后“天下豪杰并起……”，也就是说，竞争突然激烈了。诸葛亮接着说“跨州连郡者，不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天命，抑亦人谋也”。在规律发生根本变化的全新时代，以弱胜强者所依靠的核心竞争力是“谋”。大家都知道刘备无谋，刘备听到这里一定心里很发虚，他“北墙”——自我被诸葛亮打碎了！接下来，诸葛亮把刘备的“西墙”也打的粉碎！ “今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争雄。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也”人家曹操不仅实力强大，而且势力也强大，人家的事业“市政府主办，自己承办”，你比得了吗？同样是干房地产的，人家孙权是乡镇企业，土地是祖传的，没有成本，而你刘备没有钱还到处买地，结果闹得一直被人家追得屁滚尿流，没有立锥之地，人家孙权都历经三代领导人治理了，你刘备连一代还没有呢！哪来的核心竞争力？所以，曹操和孙权都不是你的对手、对象，你要回避曹操，竞合孙权。讲到这里，我相信刘备所积累的那点儿可怜的经验彻底作废了，他所一直从事的工作完全失去了意义。在应聘时，谁能把老板的经验打碎，谁就一定能被招聘去。现在的大学生找工作，把那材料设计、印刷得越来越漂亮，那只是形式，没有实质的内容，再漂亮的材料也没有大用！ 经验是整理出来的，我们经常讲“总结经验”。反过来，整理多数时候靠经验。前面讲过，做旅游区经营，时间长了，就会总结出经验：交通、观光、购物、餐饮、娱乐、住宿。这六个步骤、程序，一个都不能少。这也合乎道理，没有“交通”人去不到，有了大小“交通”，人去旅游区的第一件事就是饱饱眼福，饱眼福就是“观光”，人一看光景，心情就好，心里怀上了情，“情”是什么东西？“心”字旁加一个“青”字，心里一发青、一激动，人性的本质就暴露出来了——一激动就想到自己的兜里有多少钱，再一激动就摸摸钱包，再一激动就掏钱，再一激动就把钱花了！所以，“观光”后就“购物”；买的东西多了，走累了，想坐下，一坐就容易饿，所以，接下来是“餐饮”；大家结伴旅行，“餐饮”就是“聚众”，“聚众闹事”，闹点什么事？非法的事不敢闹，闹点合法的事，那就是“娱乐”。通过一顿“娱乐”，那点精神折腾完了，没电了，就要休眠充电，“住宿”开始了。北方农民有句谚语“铲地铲地头儿，走路问老头儿”，老头儿有经验。干什么事情时间一长，经验就出来了。经验不断地得到验证，就容易成习惯，上网收邮件，有很多种可选择的程序，但你的第一次成功的上网经验很重要，它可能成为你的习惯，只使用一种途径，别的途径没有机会去试。 国家法律、制度规定也决定做事情的程序。1992年的房地产开发程序是“买地”、“动迁”、“规划”、“设计”、“预售”、“土建”、“安装”、“装修”、“配套”等等。但到了1995年，房地产开发的程序就变化了，“预售”在“土建”的后面了，国家实行了销售许可证限制，防止开发商收了客户的钱不投资，防止发生不良圈钱案件。这一个小小的程序变化，房地产开发的难度不知道要增加多少倍。 技术规范决定做事情的程序。搞建筑，必须先土建后装修，你想先装修后土建，最后再买地，凭现在的技术水平，你是行不通的。 科学研究了很多程序供人们选择使用。小事情，个别事情，小发生概率的事情，科学没有必要专门去总结，但大事情、普遍性问题、经常发生的事情，科学就要总结了。对于企业策划，这是一件大事，科学就有必要总结它。WBSA把企业策划程序分成五个步骤：战略策划、生态策划、融资策划、管理策划、营销策划。 这五个步骤十分合理：战略策划就是要知道企业未来长大的过程，从现在看到长远的未来，知道自己将向何处去。看到了未来状态后，就要设计自己现在的状态，一定要使自己拥有勃勃的生机，这就要求助于生态策划了；状态好就可以多吃饭，企业吃饭就是融资策划，“融资”就是“融入资产”，企业长大就要靠把企业外部资源“吃”到企业的身体里，吃多了，就长大了；吃多了消化有难度，吃错了还会毒死，于是就有了管理策划，管理策划是管消化的，用人力资源去消化吸收非人力资源；消化吸收资源后要使资源转化、升值，营销是企业增值的最终实现环节。营销就是全面实现企业的增值。 有人一谈到企业策划就归结为营销策划、广告策划、公关策划。其实，营销策划只是企业全程策划中的一个环节，一个步骤。在战略错误的前提下，营销策划越好，失败得就越悲惨，“三珠口服液”就是一个例子。之所以中国企业不讲道理地强调营销，那是因为很多企业正处于萌芽阶段，象小孩，没有自觉性，没有长远打算，吃不饱的情况下，人穷志短，哪有心思去想到战略？企业实在没办法了才去专注营销一件事，有本事的企业家在融资环节就已经实现了投入产出的目的了，甚至在战略环节就把目的达到了。 再细致总结一下，企业五个策划领域的每个大步骤还可以再细分出若干个小步骤来。 企业战略策划程序还可以分成五个步骤：战略机会，战略手段、战略阶段、战略目标、战略目的。俗称战略“五味子”（一种中药的名字）。 市场中“机会”很多，什么是“战略机会”？下面举个例子。 1985年前后，在辽宁中部的某个城市，某国营企业里有位年轻人，他乐于搞发明创造，研制出许多专利，其中在供暖控制设备方面拥有多项专利。那个时代，中国北方尚处于计划经济阶段，国营工矿企业机制死得很，所有人都按照计划去工作，你自己发明专利，这不是破坏了计划？这个人天生就比较傲气，加上有专利，这个傲气就惹祸了，领导抓住他一些小毛病，小题大做，把他开除了厂籍。那时侯不象现在，下岗分流不是常规的事儿，开除了厂籍的打击程度简直相当于被判了三年徒刑。正当他死去活来的时候，得到了一个消息：大连兴办了全国第一个经济技术开发区，他高兴极了，“技术开发区”，也就是说，到这个“区”里发展，只要有了“技术”就能“开”，一“开”就“发”了。于是，他抱着幼稚的期待来到了大连经济技术开发区。他希望用自己的专利技术，有厂家出钱，建造一个新工厂，把他的技术变成一个产业。但是，事实上，根本就没有哪家工厂关心他的技术，那时，开发区的商人们关心的是如何圈地，炒地皮是热点。他想回老家，面子过不去，人不容易走出原来的地方，老土重迁麻，但人一旦出来了，也难以回去，要还乡，就得“衣锦”，平常回去是不可以的，好马不吃回头草。他在大连开发区是靠帮助别人卖苹果活下去的，有时饿了吃烂苹果，吃得一脸苹果绿，把胃吃坏了。什么是战略机会？当你为理想失眠很久、等待很久、别无选择的时候，这时出来的机会就容易变成战略机会，你会把机会与战略联系起来，你会把一个机会赋予最广泛的意义。如果能把一个机会和自己的一生、企业的一生紧密联系起来，那么这个机会就是战略机会。 某一天，听说一家日资企业要上一个供热工程项目，准备近期向社会招标。他突然意识到，他可以从搞供热工程项目切入自己的理想。是的，经营有三种形式：生产、服务、工程。他原来一心想搞生产，现在他可以从搞工程起步，积累一下原始资本，然后再转入生产形式。 他来到了一家机械工厂，告诉厂长：“我有技术，我想帮助你工厂承揽一个工程项目，利润对半分”，厂长自然认可这种项目合作形式，反正即使项目不成也损失不了什么。厂长问他需要什么前置条件，他提出的条件很简单：临时招用五个个头一样高的民工，每人给一套统一的工作服、安全帽，使用一周时间。厂长答应了他的条件，但不知道他用这些民工做什么。他带着这几个民工，沿着马路练习正步走……。 ……日资企业招标这一天，他带着五个民工，迈着正步，几乎一秒钟不差地准时进入招标会场，走到座位前，六人一起脱帽，一起把安全帽摘下，“咔”的一声，六顶安全帽一起扣到桌面上，所有的帽子舌头都朝正前方……。仅仅一分钟，他把日本人的注意力征服了，什么叫遵守时间，什么叫整齐，什么叫纪律？这些感觉全出来了。日本人喜欢这些感觉。 招标开始了。有的报价200万元，想蒙蒙日本人，日本企业有钱，说不定他们按日本国内成本预算这个工程，200万也不算多；有的报价30万元，低价好进入，进去再说，不够就来个掉尾工程，逼迫对方追加工程款，生产企业上配套工程其工期往往都十分紧张，人一着急就要付出额外代价。我们这个主人公，报了三个价：250万、170万、20万。别人都报一个价，他报三个价。日资企业问他是什么意思，他说：“你想把工程质量搞到世界一流，100年后，企业倒闭了，这个供暖系统还能好用，根本不用维修；你如果没有钱，可以花20万，也能搞成，不过，你要有心理准备，今天工程完工，明天一早可能就要维修了；你若想搞一个中档次的供热系统，170万就可以了”最后，他以170万的报价获得了该项目。 ……50天后，他获得了40万的利润。后来，他用这40万资本把自己的技术转化成了产业，10年过去了，他拥有了4000多万的资产。 如果别人获得了日资企业招标机会，不一定象他这样用心，因为在磨难的督促下，他已经没有了退路；如果别人得到了这40万的利润，不一定能转化成4000万的资产，也许把这40万用于购买一座别墅了。只有当一个人把自己未来的宏伟蓝图一遍遍地描绘到定格的时候，只需要“上帝的第一次推动”，万事具备只欠东风，这时，机会一来，就一发不可收，这个机会就是战略机会。我经常打一个形象比喻：你可以欺负瘸子，因为他腿脚儿不好用，你打他一下就跑，他追不上你，不过你要小心，可千万别让瘸子抓住你，他已经想过无数遍了，一旦抓住你将如何惩治你，因为他已经把抓住你当成了“战略机会”！ 有了“战略机会”，需要有“战略手段”来抚养、培育战略机会，培育战略机会是有过程的，这个过程就是“战略阶段”，各个战略阶段完成了，也就达到“战略目标”了，你实现了战略目标，“战略目的”也就随之达到了，目标是具体的，目的是抽象的。这就是战略策划的程序。 有的老板企业很大，但自己治理起来很从容，不累，而有的老板企业不大，却感到十分劳累，这就涉及到企业生态的布局的问题。企业生态策划程序由三个步骤组成：幅度、活跃程度、资本和管理资源分布。描述企业的状态，这三个方面非常重要。 任何一个策划第一个步骤很重要。生态策划的第一个步骤是“幅度”。举个例子来说明“幅度”的重要性：有个开矿的私营老板，主要靠关系维持客户，拉关系的主要手段是陪客户吃喝玩乐，一年下来餐饮费用160多万，这是个不小的数目。他心疼这笔开支，“肥水不流外人田”，于是，他决定开一个饭店，带一些必要娱乐设施，请客就在自己的饭店里进行。一年过后，这个饭店亏损200多万！为什么？企业的“幅度”比以前大了，开矿与办饭店完全是两回事儿，他在不经意间跨入了新行业，“幅度”泛滥比浪费开支的危害性更大。大连亿达集团是建筑行业出身，后来，从建筑行业进入房地产行业是自然的，表面上看是两个行业，实际上，两个行业有着密切的关联性，相当于一个半行业，驾御起来并不吃力；再后来，进入到软件行业，软件行业与建筑、房地产两个行业丝毫不相关，但亿达集团干得一样漂亮，为什么？他们搞软件园，与东大阿尔派软件公司合资，人家做软件，他们开发园区，表面上看亿达进入了软件行业，实际上从事的还是原来的房地产开发，将来把自己的房地产资产以股份的形式过渡到园内的软件公司里，说不定，亿达集团将来会成为一个实实在在的软件大公司。企业在行业上有幅度问题，在决策、管理、市场等层面上也同样有幅度问题，降低幅度的关键是制造“关联度”，只要一关联，说不定2可能变成⒈2，10可能变成6。两个城市的市场好管还是五个城市的市场好管？不一定，你的两个城市的销售方式完全不一样，人家五个城市的市场销售方式完全一样，你的“幅度”是2，人家的“幅度”是⒈5，你能竞争过人家吗？中餐公司做不大，由于不规范，不标准，开店得靠哥儿们，看不到的经营就会发生人为的亏损。人家卖当劳开店两万间，数千个城市，怎么管，生意到了天边，你根本看不见，可是人家标准化，“关联度”达到了极限，看到一个店就等于看到了其他所有的店。 除了“幅度”问题，还有“活跃度”问题关系到你的企业生态。有人适合活跃生意，每天都能见到资金流动，努力与效果之间的间隔很短；而有的人适合做不活跃的生意，两年努力一次收获也可以容忍。没有耐心的人千万不要做冷冰冰的生意，本来到年底就可以见到经营成果了，你在第十个月时就怀疑自己，在第十一个月时就忍耐不住寂寞了，放弃了努力，功亏一篑。 生态问题最后一个关键步骤是“分布”。有人不愿意与别人合作，我的钱，我的能力，全是我的，很刚性；有的人就愿意借助别人，多输出能力少输出资本，就象一些饭店管理公司那样，没有一个饭店是他们投资的，人家投资硬件，他给配套软件，用管理能力取得利益；而有的人多输出资本少输出能力，一些专业投资商，资产数十亿，但公司只有几个人，他们的资产全是有价证券，经营资产只用脚投票就行，看着不好就跑了。 有了战略，需要有好的生态去实现，一个一个生态连接起来就是战略过程。两个生态之间的接口部分就是“转型”，企业“转型”就是从一个生态过渡到另一个生态，这个过渡过程是一种特殊的生态动态生态，它不是瞬间完成的，一旦过不去，企业就死了。发生生态过渡危机，企业要么死，要么放弃当初制定的战略方案。企业在一个战略阶段之中，生态不发生变化，企业不容易死亡，但一“转型”就容易死亡。当前中国企业命短，与当前中国市场变化太快、机会过多有关，机会诱惑着企业盲目扩大自己的“幅度”，使企业生态经常处于变化之中。我的朋友投资快餐，忧郁不决，因为当时已经有两个大的快餐公司垄断着市场。我告诉他，不要犹豫，他们两个公司将不长远，因为一个公司的老板是市长的亲属，机会多，他会把精力放到利润率更高的行业中去，果然，不久他们就去研究房地产去了；另一家公司的老板虽然是专业的餐饮好手，但他们已经在市中心搞了一个大酒店，酒店和快餐完全是两个行业。五年后，我的这位朋友成了本市最大的快餐公司，而原来两个垄断者已经彻底退出快餐行业了。 企业不能轻易跟随市场诱惑而盲目转型。我给大家说个笑话，打个比方；有一位小伙子，给一位少妇一条价值连城的项链，小伙子没什么企图，只是表示友谊。这对于少妇来说是不是好事？不一定。少妇本属工薪阶层，你给她这样高档的项链，戴上它，这帽子得换，这服装得换，不然不匹配，不协调，服饰换了，回家了一看，这地板得换，不然地板和鞋不协调，地板换了，地板上的电视、床都的换，床换了，床上的人也得换！你不把这少妇累死？ 企业生态好了，体格好了，做强了，就要吃饭，就要做大，那就得融资。融资策划程序由四个步骤组成：资源定义、确定资源、引导资源、代价评估。什么是“资源定义”呢？就是你要知道企业缺少什么资源；知道所缺少的资源后，就要找这种资源，资源在哪里？回答这个问题的过程就是“确定资源”；把所确定的资源吸引到企业体内，这个过程就是“引导资源”；把资源吸引来需要代价，资源和代价比较一下，看是否合算，这就是“代价评估”。 企业解决融资问题，首要解决的是“融资定义”，很多企业在这一环节不过关，只知道缺钱，不知道在缺钱的背后是缺乏资源。钱是中性的资源，企业借来钱要买东西，所购买的东西才是企业真正需要的资源。一家酒店要贷款，问我是否有门路贷款，我问他们贷款干什么，他们说要打广告、招聘营销员、装修餐厅等等。我说他们不缺少钱，缺少的是市场资源。我告诉他们不用贷款了，资源就在他们院子里。这是一个大学办的酒店，这个大学是当地的名校，毕业生占据了该城市的社会各个层面的要害位置。学生在社会，老师仍然在院子里。教授们经常和自己的高级学生聚会，聚会的场合往往是市中心的酒店，学生们去方便，老师离的远，但只是一个人，来台车接一下就行了。谁出钱请客，谁有决定酒店的权力。可是老师坚持在校园内，学生们也得随老师。那么你如何让老师当推销员，把他们的学生们引导来呢？教授最关心的是自己的名誉，把名气看得比命都重要。酒店应当收集整理几百个教授出版的著作，在餐厅的各个包间里展出，让教授们来验收。整理教授们的学生名单、通讯地址等，在教授过生日、新书出版等有借口的日子，酒店代替教授给他的学生打电话，邀请学生们来庆祝，就餐的房间里摆放上教授的著作。教授扬名的愿望酒店给实现了，教授不好意思张扬的事，酒店给张扬了。师生就餐时，酒店给照一些照片，形成名师-高徒系列……。知道缺什么资源？知道缺市场资源，这就是“资源定义”；资源在哪里？锁定在教授们那里，这就是“确定资源”；通过教授去找学生，这就是“引导资源”；给教授安排著作展示，给教授家人就餐优惠……，这就是代价，问问自己付出这些代价合算吗？这就是“代价评估”。 融到资源就得管理。企业管理离人们最近，人们只要在企业内就一定要在管理的环境中。不识庐山真面目，只缘身在庐山中，我们最熟悉的环境可能也是我们最不好掌握的东西。 管理的概念理念很多，我们站在策划的立场，也就是站在领导者的利益角度来看，管理就是通过别人去连完成自己没有精力或没有能力完成的任务。那么，领导者是通过什么程序使别人去替代自己完成任务的？我们总结发现有五个步骤：机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保证。 这不难理解，管理的主要任务是安排好人力资源，人以群分，设置机构就是划分人的群落，最简单的企业一般要包括办公室、财务部，再复杂一些的企业要有生产类部门，再复杂一些的还要追加供应部门，再复杂一些的要有销售部分，合作任务多时要有公关类部门，需要长期改进产品的还要有设计部门，企业事务复杂到一定程度，还要有计划或企划部门，需要在社会上有安全感的企业还要设立保卫部门……。 部门里要有人，人需要有岗位。所以，设立了机构后，就要设立岗位。部门筹建阶段可能设一层岗，即一两个人负责。到了运行阶段的机构一般要设置两层或两层半岗位，一个领导多个兵，这是两层岗，一对儿正副领导加多个兵，形成两层半。有些大型机构部门岗位达到三层以上，部门下还要分组。 岗位是人干的，岗位对人的能力素质等方面有要求，所以，要有岗位标准，好按标准去招聘人员。有个学员，我问他在公司里司什么职，他说是负责人力资源开发管理的；再问他公司是否有完善的岗位标准，他说有；再问他公司里有多少战略性人才，他说有五位；再问他公司战略是什么，他说战略还没有制定出来……。公司战略还没有制定，那里能有战略性人才标准？那来的五位战略性人才？ 岗位中人本来是相互独立的，要使他们联合起来才能办大事，这就需要业务流程，用小业务流程把部门内部的人员联系起来，用大程序把各个部门联系起来。 在业务流程上的人员不愿意工作怎么办？那就用制度保证，在制度的鼓励和强制下人们按照领导者的意志更多、更快、更好、更省地完成各种任务。 管理后就要营销。这里讲一讲营销策划的整理问题。 营销策划的程序又包含八个主要步骤：产品（市场）定位、成本（价格）定位、渠道定位、促销定位、品牌定位、CIS、广告、公关。 产品定位解决卖什么的问题；价格定位解决产品的价值量问题；客户在哪里？这是渠道问题；客户决策慢、交易成本高、流动不经济怎么办？这需要促销；产品卖到了天边，太远了，自己不能亲自影响市场怎么办？需要把产品的魂和体分开，先用魂飞到天边，然后体再跟上，这飞什么魂的问题、怎么飞魂的问题，就要交给“品牌定位”；说鸡蛋好还不彻底，不如说母鸡好，说产品好还不彻底，不如说企业好，怎么说企业好呢？这时需要CIS设计和导入，C就是企业等组织，I就是识别，把你的企业形象化、信号化、数字化，好使人家容易看到、感到，好让好事传千里，S就是系统，展现企业形象要系统化，不只是一处好，而是处处好；你的产品好、魂好、母鸡好，谁知道？这时就需要广告了，广而告之，向尽量广大的市场告诉你的信息；广告有时过于广，告诉有时过于响，成本太高，你到中央电视台打广告告诉你远方的朋友带来一台电脑，那还不如你坐飞机自己去取电脑，所以，你要用公关，来弥补广告之不足。 企业全程策划程序包括：战略、生态、融资、管理、营销五个大步骤。再细分一下：战略策划内有五个步骤，生态有三，融资有四，管理有五，营销有八，一共有二十五个小步骤。这二十五个小步骤，第一个是战略策划中的“战略机会”，最后一个是营销策划中的“公关”，从战略机会到公关，企业走过了一个过程。一天共有二十四小时，共有二十五个“钟点”，零点是“战略机会”，早上八点是“资源定义”，中午十二点是“机构设置”，夜里二十三点是“广告”，夜里二十四点是“公关”。在公关中把握营销机会，也会捕捉到战略机会，一旦捕捉到了战略机会，新的一天就又开始了，企业就是这样周而复始地、螺旋式发展着。我把这种企业策划的“时钟”特点利用起来，发明了“企业发展钟”，是二十五点的，形状又象OK，所以，又叫OK钟。 抓住了战略机会，就去销售这些战略机会，实现最快捷的回报，然后再去抓住战略机会，这是最简单的经营。那些与财富的阀门——“财阀”一体的人能够经常获得战略机会，所以，有一些商人习惯于巴结政府领导人，政府的要人们手握实权，是“财阀”中的一种，之所以要反腐败，就是要根除这种没有任何社会价值的最简单的经营。